Nachhaltiges Wirtschaften lohnt sich

• Effizientes Wirtschaften: Weiteres Wachstum ist notwendig, um effizient in unserer auf drei Geschäftsbereiche ausgelegten Unternehmensstruktur wirtschaften zu können und über Skaleneffekte effizienter zu produzieren.

• Mehr Einfluss für mehr Nachhaltigkeit: Wachstum verhilft uns zudem zu mehr Einfluss bei Produktionsstätten und Material-Lieferanten und erleichtert uns, weitere Nachhaltigkeitsschritte einzuleiten.

Unsere Werte orientieren sich an der Idee, dass sich Nachhaltigkeit und erfolgreiches Wirtschaften nicht ausschließen, und sind nicht an reiner Gewinnmaximierung ausgerichtet. Wir sind uns sicher: Nachhaltiges Wirtschaften zahlt sich langfristig aus. Dafür sind wir auch bereit, zu investieren:

Im Jahr 2013 waren es 504.640 Euro - siehe dazu auch „CSR-Team als Nachhaltigkeits-Treiber“.

VAUDE unterliegt keiner Publizitätspflicht. Wir haben uns aus Wettbewerbsgründen entschieden, keine Zahlen zur wirtschaftlichen Leistung zu veröffentlichen. Die Umsatzentwicklung des Geschäftsjahrs 2013 hat ein Plus von 7,3 Prozent an Brutto-Umsatzerlösen im Vergleich zu Vorjahr gebracht. 

Das zeigt, dass VAUDE in einem stagnierenden Markt überdurchschnittlich stark wächst. Nach Schätzungen, die auf Verbandsdaten basieren, hatte der deutsche Outdoor-Markt 2013 nur eine Wachstumsrate von einem Prozent, 2012 waren es zwei Prozent.

Auch in den vorherigen Jahren erzielten wir gute Umsatzerlöse und die Kostenstruktur hat sich verbessert. Dadurch konnten wir beispielsweise 2013  unsere Lagerumschlagshäufigkeit um 43,8 Prozent steigern.

Wichtige Stakeholder für VAUDE sind die Banken. Nach deren Rating ergeben sich die Finanzierungsmöglichkeiten für VAUDE. Im Rahmen unserer Bankenfinanzierung verpflichten wir uns, so genannte Covenant-Vorgaben einzuhalten. Dabei handelt es sich um Kennzahlen wie beispielsweise die Eigenkapitalquote, den Zinsdeckungs- und Verschuldungsgrad. 2013 konnten wir alle Vorgaben erfüllen und zum Teil sogar übertreffen.

Unsere Eigenkapitalquote inklusive eigenkapitalähnlicher Mittel beträgt zum 31.12.2013 36,4 Prozent, der Anteil der Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme zum 31.12.13 beträgt 73,8 Prozent.

Die Eigenkapitalquote hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 15,4 Prozent verbessert, die Verbindlichkeiten reduzierten sich am 31.12.13 zum Vorjahr um 12,9 Prozent.

Derzeit prüfen wir die Idee, Wertpapiere in Form von Genussscheinen zu emittieren und so unsere Eigenkapitalquote zu erhöhen und unsere finanzielle Unabhängigkeit zu stärken. Gleichzeitig können wir Mitarbeitern und Freunden der Marke so eine Möglichkeit bieten, sich als Anteilseigner am Unternehmen zu beteiligen. 

Das Unternehmen wird bei VAUDE mit einem Ziele-System und über einen Budgetplanungs-Prozess gesteuert. Das Ziele-System ist nach den Perspektiven der „Balanced Scorecard“ aufgebaut. Für jedes Ziel sind Maßnahmen und Kennzahlen festgelegt.
In einem mehrstufigen Prozess wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden und wie es um die Budget- und Wirtschaftsplanung steht.

1. Geschäftsleitungs-Klausur im Januar: Die Geschäftsleitung analysiert die wirtschaftliche Leistung in den Produktbereichen, analysiert Risiken innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie den Wettbewerb, überprüft die Gültigkeit der gesetzten Ziele und gibt strategische Leitplanken für die nächsten drei Jahre heraus.
2. Bereichsleitergremium-Klausur im Februar: Die Bereichsleiter definieren Maßnahmen zu den festgelegten Zielen für das Folgejahr und überprüfen den bisherigen Zielerreichungsstand.
3. Die festgelegten Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen werden auf die Abteilungen heruntergebrochen. 
4. Der Zielerreichungsstand wird mehrmals im Jahr überprüft. Die Kennzahlen-Überprüfung findet bei einigen Kennzahlen nur zum Jahresende statt. 
5. Mit der Unternehmenssteuerung eng verbunden ist der Budgetplanungs-Prozess, er findet parallel zum Zieleprozess statt. Im ersten Halbjahr findet die Planung der Budgets, inklusive der Budgets für die Ziele des Folgejahres statt. In mehreren Abstimmungsrunden werden die Planungen an die Möglichkeiten angepasst.
6. In einer zweitägigen Klausur im September werden sowohl die Ziele für das Folgejahr als auch die Budgets von den Bereichsleitern endgültig festgelegt. 
7. Die endgültige, 100-prozentige Freigabe der Budgets erfolgt jeweils erst nach Feststehen des vorherigen Jahresergebnisses sowie der Wintervororder. Wird das geplante Jahresergebnis auf dieser Basis wahrscheinlich nicht erreicht, können die Verantwortlichen lediglich über 80 Prozent ihres Budgets verfügen. 
8. Die Budgeteinhaltung wird unterjährig überprüft.
9. Auch die Umsätze werden sorgfältig geplant und auf oberster Ebene konsolidiert.
   

Zusätzlich erheben wir regelmäßig betriebswirtschaftliche Kennzahlen, mit denen das Unternehmen operativ gesteuert wird. Die wichtigsten Kennzahlen werden monatlich von der Geschäftsleitung und dem Controlling abgeglichen, bewertet und auf Abweichungen zur Planung hin analysiert. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass die Geschäftsleitung Trends und Entwicklungen erkennen und bei Bedarf mit Maßnahmen steuern kann, um negative Entwicklungen auszugleichen und positive Trends zu stärken.

Bei starken Planungsabweichungen werden beispielsweise Budgetsperren verhängt. Um komplexe Prozesse besser aufeinander abzustimmen, wurde 2012 ein „Supply Chain“-Gremium gegründet, das abteilungsübergreifend unter anderem die Lagersituation mit allen vor- und nachgelagerten Abläufen analysiert. Mit den Maßnahmen, die dieses Gremium definiert hat, konnten wir unseren Lagerbestand im Jahr 2013 um 25,68 Prozent reduzieren.