Information: Dieser Bericht ist veraltet – den aktuellen Nachhaltigkeitsbericht findest du hier.
Als nachhaltiges Familienunternehmen sehen wir uns bei VAUDE in besonderer Verantwortung gegenüber Mensch und Natur. Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht unser Anspruch, das Unternehmen so nachhaltig wie möglich zu führen, und das Ziel, sichere und attraktive Arbeitsplätze für unsere Mitarbeiter zu schaffen und VAUDE generationenübergreifend zu erhalten.
Unser nachhaltiger Anspruch steht für uns nicht im Widerspruch zu wirtschaftlichem Wachstum. Das hat mehrere Gründe und Ziele:
GRI: | EC 1 |
GRI: | DMA Wirtschaftliche Leistung |
GRI: | G4-9 |
Unsere Werte orientieren sich an der Idee, dass sich Nachhaltigkeit und erfolgreiches Wirtschaften nicht ausschließen, und sind nicht an reiner Gewinnmaximierung ausgerichtet. Wir sind uns sicher: Nachhaltiges Wirtschaften zahlt sich langfristig aus. Dafür sind wir auch bereit, zu investieren:
Im Jahr 2013 waren es 504.640 Euro - siehe dazu auch „CSR-Team als Nachhaltigkeits-Treiber“.
»Wir glauben, dass sich nachhaltiges Wirtschaften langfristig auszahlt. Dabei müssen ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen bedacht werden.« Isabel Stiefenhofer, Controlling bei VAUDE
VAUDE unterliegt keiner Publizitätspflicht. Wir haben uns aus Wettbewerbsgründen entschieden, keine Zahlen zur wirtschaftlichen Leistung zu veröffentlichen. Die Umsatzentwicklung des Geschäftsjahrs 2013 hat ein Plus von 7,3 Prozent an Brutto-Umsatzerlösen im Vergleich zu Vorjahr gebracht.
Das zeigt, dass VAUDE in einem stagnierenden Markt überdurchschnittlich stark wächst. Nach Schätzungen, die auf Verbandsdaten basieren, hatte der deutsche Outdoor-Markt 2013 nur eine Wachstumsrate von einem Prozent, 2012 waren es zwei Prozent.
Auch in den vorherigen Jahren erzielten wir gute Umsatzerlöse und die Kostenstruktur hat sich verbessert. Dadurch konnten wir beispielsweise 2013 unsere Lagerumschlagshäufigkeit um 43,8 Prozent steigern.
"Wir begleiten VAUDE als Sparkassen-Finanzgruppe nun schon seit vielen Jahrzehnten auf ihrem Erfolgsweg. Für uns ist VAUDE ein herausragendes Erfolgsbeispiel dafür, wie man als Familienunternehmen sowohl ökologische als auch soziale Werte erfolgreich mit betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen symbiotisch in Einklang bringen kann. Dies ist ausgewogene Nachhaltigkeit."
Thomas Kind, Direktor, Leiter der Abteilung Corporate Finance Center für Sparkassen, Landesbank Baden-Württemberg
Wichtige Stakeholder für VAUDE sind die Banken. Nach deren Rating ergeben sich die Finanzierungsmöglichkeiten für VAUDE. Im Rahmen unserer Bankenfinanzierung verpflichten wir uns, so genannte Covenant-Vorgaben einzuhalten. Dabei handelt es sich um Kennzahlen wie beispielsweise die Eigenkapitalquote, den Zinsdeckungs- und Verschuldungsgrad. 2013 konnten wir alle Vorgaben erfüllen und zum Teil sogar übertreffen.
Unsere Eigenkapitalquote inklusive eigenkapitalähnlicher Mittel beträgt zum 31.12.2013 36,4 Prozent, der Anteil der Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme zum 31.12.13 beträgt 73,8 Prozent.
Die Eigenkapitalquote hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 15,4 Prozent verbessert, die Verbindlichkeiten reduzierten sich am 31.12.13 zum Vorjahr um 12,9 Prozent.
Derzeit prüfen wir die Idee, Wertpapiere in Form von Genussscheinen zu emittieren und so unsere Eigenkapitalquote zu erhöhen und unsere finanzielle Unabhängigkeit zu stärken. Gleichzeitig können wir Mitarbeitern und Freunden der Marke so eine Möglichkeit bieten, sich als Anteilseigner am Unternehmen zu beteiligen.
Das Unternehmen wird bei VAUDE mit einem Ziele-System und über einen Budgetplanungs-Prozess gesteuert. Das Ziele-System ist nach den Perspektiven der „Balanced Scorecard“ aufgebaut. Für jedes Ziel sind Maßnahmen und Kennzahlen festgelegt.
In einem mehrstufigen Prozess wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden und wie es um die Budget- und Wirtschaftsplanung steht.
Zusätzlich erheben wir regelmäßig betriebswirtschaftliche Kennzahlen, mit denen das Unternehmen operativ gesteuert wird. Die wichtigsten Kennzahlen werden monatlich von der Geschäftsleitung und dem Controlling abgeglichen, bewertet und auf Abweichungen zur Planung hin analysiert. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass die Geschäftsleitung Trends und Entwicklungen erkennen und bei Bedarf mit Maßnahmen steuern kann, um negative Entwicklungen auszugleichen und positive Trends zu stärken.
Bei starken Planungsabweichungen werden beispielsweise Budgetsperren verhängt. Um komplexe Prozesse besser aufeinander abzustimmen, wurde 2012 ein „Supply Chain“-Gremium gegründet, das abteilungsübergreifend unter anderem die Lagersituation mit allen vor- und nachgelagerten Abläufen analysiert. Mit den Maßnahmen, die dieses Gremium definiert hat, konnten wir unseren Lagerbestand im Jahr 2013 um 25,68 Prozent reduzieren.