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Nachhaltigkeitsbericht 2015
veröffentlicht am 13.07.2016

Nachhaltiges Wirtschaften lohnt sich

Wirtschaften in Balance mit Mensch und Natur. Wir freuen uns, wenn wir beweisen können, dass man als Unternehmen ökologisch und sozial handeln und dabei ökonomisch erfolgreich sein kann. Dass diese Strategie langfristig sinnvoll und lohnenswert ist, bestätigt auch die jüngste Auszeichnung, die VAUDE erhalten hat: den „Green-Controlling-Preis 2015“ der Péter Horváth Stiftung.

Umsatz-Plus mit umweltfreundlichen Produkten

Als nachhaltiges Familienunternehmen sehen wir uns bei VAUDE in besonderer Verantwortung gegenüber Mensch und Natur. Im Mittelpunkt unserer Arbeit stehen unser Anspruch, das Unternehmen so nachhaltig wie möglich zu führen und das Ziel, sichere und attraktive Arbeitsplätze für unsere Mitarbeiter zu schaffen und VAUDE generationenübergreifend zu erhalten.


Für diese erfolgreiche, nachhaltige Unternehmensstrategie erhält VAUDE auch höchste Auszeichnungen von Seiten der Wirtschaft. So erhielt das Unternehmen 2015 den Green-Controlling-Preis. Dies bestätigt uns in unserem seit Jahren konsequent verfolgten Nachhaltigkeitskurs.


Mehr zum Green-Controlling-Preis 2015

„Mit grünen Themen zu schwarzen Zahlen!“ Unter diesem Motto wird jährlich der „Green-Controlling-Preis“ der Péter Horváth Stiftung in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein verliehen. Hierbei geht es gezielt darum, die Auseinandersetzung der ControllerInnen mit „grünen Herausforderungen“ zu fördern. Dabei werden Unternehmen und öffentliche Einrichtungen mit den innovativsten und effektivsten „grünen“ Controlling Lösungen ausgezeichnet.

Unter „Green Controlling“ verstehen wir neben der Berücksichtigung von ökonomischen Aspekten der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung auch die gleichwertige Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten.

Wir von VAUDE konnten die Jury mit unserer in der Unternehmenssteuerung bereits integrierten Nachhaltigkeitsstrategie überzeugen, die in allen Unternehmensbereichen, im Produktlebenszyklus sowie am Standort in Obereisenbach umgesetzt wird. Dies bedeutet, dass Nachhaltigkeit bereits in unserer Vision und in unseren Zielen verankert (siehe: Unsere Nachhaltigkeitsstrategie) und somit auch im Unternehmenscontrolling integriert ist.
Neben dem ökonomischen Reporting werden die sozialen und ökologischen Aspekte auch bei Risikoanalysen und Investitionsanträgen berücksichtigt.

Für uns ist Green Controlling ein Innovationstreiber und wird als kontinuierlicher Verbesserungsprozess genutzt.

Auch international fand unser Mut, das Unternehmen nachhaltig zu führen und dabei langfristig zu denken und zu planen, große Anerkennung. Mit der Nominierung für den „Boldness Business Award 2015“, der von der Financial Times vergeben wird, reiht sich VAUDE neben Unternehmensgrößen wie BMW ein und überzeugte eine hochkarätig besetzte Jury in der Kategorie „Corporate Responsibility/ Environment“.

Unser nachhaltiger Anspruch steht für uns nicht im Widerspruch zu wirtschaftlichem Wachstum. Das hat mehrere Gründe und Ziele:




1. Finanzielle Unabhängigkeit:

Der generationenübergreifende Erhalt des Familienunternehmens ist unser oberstes Ziel.

2. Internationale Konkurrenzfähigkeit:

Der Wettbewerb der Outdoor-Branche ist extrem dynamisch, international und wird seit ein paar Jahren durch Aufkäufe und Fremdkapital bestimmt. Die Unternehmensgröße und die damit verbundene Markenstärke sind relevant, um in diesem Wettbewerb erfolgreich sein zu können, was für uns ein wichtiges Ziel darstellt.

3. Effizientes Wirtschaften:

Weiteres Wachstum ist notwendig, um effizient in unserer auf drei Geschäftsbereiche ausgelegten Unternehmensstruktur wirtschaften zu können und über Skaleneffekte effizienter zu produzieren.

4. Mehr Einfluss für mehr Nachhaltigkeit:

Wachstum verhilft uns zudem zu mehr Einfluss bei Produktionsstätten und Material-Lieferanten und erleichtert uns, weitere Nachhaltigkeitsschritte einzuleiten.

Unsere Werte orientieren sich an der Idee, dass sich Nachhaltigkeit und erfolgreiches Wirtschaften nicht ausschließen und sind nicht an reiner Gewinnmaximierung ausgerichtet. Wir sind uns sicher: Nachhaltiges Wirtschaften zahlt sich langfristig aus. Dafür sind wir auch bereit, zu investieren:

Im Jahr 2015 waren es 615.672Euro (2014: 578.791 Euro, 2013: 504.640 Euro) - siehe dazu auch „CSR-Team als Nachhaltigkeits-Treiber“.



Isabel Stiefenhofer, Gruppenleitung Controlling bei VAUDE:

»Wir glauben, dass sich nachhaltiges Wirtschaften langfristig auszahlt. Dabei müssen ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen bedacht werden.«

Umsätze wachsen überdurchschnittlich

VAUDE unterliegt keiner Publizitätspflicht. Wir haben uns aus Wettbewerbsgründen entschieden, keine Zahlen zur wirtschaftlichen Leistung zu veröffentlichen. Die Umsatzentwicklung des Geschäftsjahrs 2015 hat ein Plus von 3,5 Prozent (2014: 1,7 Prozent, 2013: 7,3 Prozent) an Brutto-Umsatzerlösen im Vergleich zu Vorjahr gebracht.



Wachstumsraten VAUDE

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Wachstumsraten VAUDE im In- und Ausland (ohne Werksverkäufe und manuelle Rechnungen)


Das zeigt, dass VAUDE in einem stagnierenden Markt überdurchschnittlich wächst. Dies ist auch im direkten Vergleich mit dem europäischen Outdoor-Markt anhand von Wachstumsraten der European Outdoor Group (EOG) zu erkennen.

 
 

Wachstumsraten EOG im Vergleich zu VAUDE (nur EOG-Länder)

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Anpassung der Kostenstruktur

Auch in den vorherigen Jahren erzielten wir gute Umsatzerlöse und die Kostenstruktur hat sich angepasst. Dadurch stabilisierte sich im Jahr 2015 unsere Lagerumschlagshäufigkeit auf einem Wert von 3,8.



Thomas Kind, Direktor, Leiter der Abteilung Corporate Finance Center für Sparkassen, Landesbank Baden-Württemberg:

»Wir begleiten VAUDE als Sparkassen-Finanzgruppe nun schon seit vielen Jahrzehnten auf ihrem Erfolgsweg. Für uns ist VAUDE ein herausragendes Erfolgsbeispiel dafür, wie man als Familienunternehmen sowohl ökologische als auch soziale Werte erfolgreich mit betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen symbiotisch in Einklang bringen kann. Dies ist ausgewogene Nachhaltigkeit.«

 
 

Kostenstruktur 2015

Grafikhinweis: Im Vergleich zum Vorjahr hat sich an der Verteilung der Kosten in 2015 nichts wesentlich geändert.
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Alle Covenants eingehalten

Wichtige Stakeholder für VAUDE sind die Banken. Nach deren Rating ergeben sich die Finanzierungsmöglichkeiten für VAUDE. Im Rahmen unserer Bankenfinanzierung verpflichten wir uns, so genannte Covenant-Vorgaben einzuhalten. Dabei handelt es sich um Kennzahlen wie beispielsweise die Eigenkapitalquote und den Verschuldungsgrad. 2015 konnten wir alle Vorgaben einhalten.


Eigenkapitalquote 2015 gegenüber 2014 verbessert

Unsere wirtschaftliche Eigenkapitalquote beträgt zum 31.12.2015 47,7 Prozent (2014: 39,2 Prozent, 2013: 36,4 Prozent); der Anteil der Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme zum 31.12.2015 beträgt 67,07 Prozent (2014: 69,2 Prozent, 2013: 73,8 Prozent).

Die Eigenkapitalquote hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 8,5 Prozent (2014: 7,7 Prozent, 2013: 15,4 Prozent) verbessert; der Anteil der Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme reduzierte sich am 31.12.2015 um 2,1 Prozent (2014: 6,2 Prozent, 2013: 12,9 Prozent) zum Vorjahr.


Bald VAUDE Genussscheine

Derzeit prüfen wir die Idee, Wertpapiere in Form von Genussscheinen zu emittieren und so unsere Eigenkapitalquote zu erhöhen und unsere finanzielle Unabhängigkeit zu stärken. Gleichzeitig können wir Mitarbeitern und Freunden der Marke so eine Möglichkeit bieten, sich als Anteilseigner am Unternehmen zu beteiligen. Eine Konzepterstellung dafür ist im Jahr 2016 geplant.


Ziele-System und Budgetplanung bei VAUDE

Das Unternehmen wird bei VAUDE mit einem Ziele-System und über einen Budgetplanungs-Prozess gesteuert. Das Ziele-System ist nach den Perspektiven der Balanced Scorecard aufgebaut. Für jedes Ziel sind Maßnahmen und Kennzahlen festgelegt.

In einem mehrstufigen Prozess wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden und wie es um die Budget- und Wirtschaftsplanung steht.



5. Geschäftsleitungs-Klausur im Januar:

Die Geschäftsleitung analysiert die wirtschaftliche Leistung in den Produktbereichen, analysiert Risiken innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie den Wettbewerb, überprüft die Gültigkeit der gesetzten Ziele und gibt strategische Leitplanken für die nächsten drei Jahre heraus.

6. Bereichsleitergremium-Klausur im Februar:

Die Bereichsleiter definieren Maßnahmen zu den festgelegten Zielen für das Folgejahr und überprüfen den bisherigen Zielerreichungsstand.

7. Verteilung der Ziele:

Die festgelegten Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen werden auf die Abteilungen heruntergebrochen.

8. Laufende Kontrolle:

Der Zielerreichungsstand wird mehrmals im Jahr überprüft. Die Kennzahlen-Überprüfung findet bei einigen Kennzahlen nur zum Jahresende statt.

9. Enge Verknüpfung zur Budgetplanung:

Mit der Unternehmenssteuerung eng verbunden ist der Budgetplanungs-Prozess. Er findet parallel zum Zieleprozess statt. Im ersten Halbjahr findet die Planung der Budgets, inklusive der Budgets für die Ziele des Folgejahres statt. In mehreren Abstimmungsrunden werden die Planungen an die Möglichkeiten angepasst.

10. Konkretisierung von Zielen und Budgets:

In einer zweitägigen Klausur im September werden sowohl die Ziele für das Folgejahr als auch die Budgets von den Bereichsleitern endgültig festgelegt.

11. Freigabe von Budgets:

Die endgültige, 100-prozentige Freigabe der Budgets erfolgt jeweils erst nach Feststehen des vorherigen Jahresergebnisses sowie der Winter-Vororder. Wird das geplante Jahresergebnis auf dieser Basis wahrscheinlich nicht erreicht, können die Verantwortlichen lediglich über 80 Prozent ihres Budgets verfügen.

12. Laufende Kontrolle, auch bei Budgets:

Ähnlich wie beim Zielerreichungsstand wird auch die Budgeteinhaltung unterjährig überprüft.

Auch die Umsätze werden sorgfältig geplant und auf oberster Ebene konsolidiert.
Zusätzlich erheben wir regelmäßig betriebswirtschaftliche Kennzahlen, mit denen das Unternehmen operativ gesteuert wird. Die wichtigsten Kennzahlen werden monatlich von der Geschäftsleitung und dem Controlling abgeglichen, bewertet und auf Abweichungen zur Planung hin analysiert. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass die Geschäftsleitung Trends und Entwicklungen erkennen und bei Bedarf mit Maßnahmen steuern kann, um negative Entwicklungen auszugleichen und positive Trends zu stärken.


Lagerbestand stabilisiert

Bei starken Planungsabweichungen werden beispielsweise Budgetsperren verhängt. Um komplexe Prozesse besser aufeinander abzustimmen, wurde 2012 ein „Supply Chain“-Gremium gegründet, das abteilungsübergreifend unter anderem die Lagersituation mit allen vor- und nachgelagerten Abläufen analysiert. Im Jahr 2015 hat sich der Lagerbestand um 12,6 % (2014: Erhöhung um 4,9 Prozent, 2013: Reduktion von 25,68 Prozent) erhöht. Mit den Maßnahmen, die das „Supply Chain“-Gremium definiert hat, konnte er jedoch stabilisiert werden.

GRI:   G4-EC 1
Direkt erwirtschafteter und verteilter wirtschaftlicher Wert
GRI:   G4-DMA Wirtschaftliche Leistung
Disclosure on Management Approach Wirtschaftliche Leistung
GRI:   G4-9
Gesamtkapitalisierung aufgeschlüsselt nach Verbindlichkeiten und Eigenkapital
GRI:   G4-13
Nennen Sie alle wichtigen Veränderungen während des Berichtszeitraum bezüglich der Größe, Struktur und Eigentumsverhältnisse der Organisation oder ihrer Lieferkette, einschließlich: Änderung des Standortes oder Veränderung im Beriche der Geschäftstätigkeit, einschließlich Eröffnung oder Schließung von Produktionsstätten und Erweiterungen; Veränderung in der Struktur des Gesellschaftskapitals oder anderer Kapitalbindung, Kapitalerhaltung sowie -änderung (für privatwirtschaftliche Organisationen); Änderung des Standortes von Lieferanten, der Struktur der Lieferkette oder der Beziehungen zu Lieferanten, einschließlich Auswahl und Beendigung.
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